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梁雅杰，清華大學繼續教育學院特聘教授，著名精英教育研究中心專家，EMBA，曾任職于美國SPII公司、美國巴頓投資公司，主管銷售和人力資源，擔任過DHL中國全國人力資源經理，美國舒布洛克公司人力資源總監，芬蘭ELCOTEQ電子有限公司亞太地區人力資源總監。

YMG記者 孫淼

    追求利潤最大化是企業發展的終極目標。任何一個企業的發展都要有所取舍，樹立明確的目標，才能到達成功的彼岸。“企業的長遠發展，取決于企業的核心競爭力。”1月16日、17日，在由煙臺市委組織部、清華大學主辦，煙臺日報傳媒集團承辦的企業家工商管理課程高級研修班上，清華大學繼續教育學院特聘教授梁雅杰如是說。

    核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力，是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。

    核心競爭力，從何而來？

    “核心競爭力就像一棵大樹，只有源源不斷地優化人力資源、提高營銷隊伍建設、提升產品品牌和開源節流，才能為這棵大樹不斷輸送新鮮的養分。”梁雅杰說。

    第一步 以人為本

    一個企業，需要不同的人才去運作，而最難駕馭的就是人，只有優化人力資源結構，才能讓企業運轉暢通，快速成長。

    選人：招聘是選人才的第一關口，卻往往容易被老板們所忽視。“有時候，企業家只是看一眼應聘者的簡歷或者僅憑第一眼的印象來決定應聘者的去留，這是很不負責任的。”梁雅杰說。

    在梁雅杰看來，選人是一項大工程。梁雅杰介紹，首先，招聘之前，企業對用工要有詳細的計劃，人數、年齡、工資、籍貫和崗位都有細致的規定，甚至要將春節這些人員是否會請假都要考慮在內，只有這樣才不會耽誤工作。

    可現實中，企業招聘往往急功近利，過于注重人才對企業的當下回報，經常輕視人才對企業長遠發展的貢獻。“很多企業參加招聘會時，大多會寫上有幾年工作經驗、有什么水平等各種要求，其實招聘這種人這對本身的企業發展很不利。”梁雅杰說。在很多企業家的概念里，認為這種從業多年的人才來到企業能夠立刻上手，其實，這種選擇的代價很高昂。“經驗豐富的人才大多已經定型，適應一個新環境需要很長時間，而且態度也不會太恭順，處事更為圓滑，還要給予高工資。”梁雅杰說，“而新人往往是處于職業發展的起點，他們往往做事認真、做人低調，適應新環境的能力強，而且工資待遇比較低。更重要的是新人成長性、可塑性強，對企業長遠回報大。”

    具體到面試的內容，企業家也需要掌握一定的技巧。梁雅杰認為，首先要談專業，招聘單位可以問應聘者：以前有相關工作經歷嗎？從事過什么崗位？操作過什么項目？其次，談做人。招聘單位可以問應聘者：你是急性子還是慢性子？你認為急性子和慢性子的弱點是什么？你是哪種類型？你要如何克服呢？“經過這一輪的詢問，企業家大多會對應聘者有一個大致了解，再決定去留。”梁雅杰說。

    用人：當選取合格的人才之后，企業家經常會遇到，待這些人才羽翼豐滿之后，就出現了跳槽的現象。如何留住人才呢？“在一個企業中，人才只占到人力資源的20%左右，因此，專心抓住這20%的人才就可以了。”梁雅杰說。

    如何避免同行業挖墻腳，首先采取“欠”的方法。他舉例到，海爾在招聘部門經理時，標明年薪為100萬人民幣，當應聘者選上之后，公司規定出50萬將在每個月分發，之后的30萬用于績效考核。而剩下的20萬在三年之后發放。

    其次，要采取分工精細化、專業化的方法。“在培養人才時，將一個工程分成若干個小項目，每個人才只負責其中一小部分，即便是他們辭職，離開公司后仍舊是根‘草’，也帶不走公司的產品技術。”梁雅杰說。

    第二步 營銷要化被動為主動

    在市場上，很多企業之所以能保持所向披靡的態勢，很大程度上得益于有力的營銷。而這種營銷之所以會產生顯著效果，又與企業的主動掌控密不可分。

    梁雅杰為企業家們講了這樣一則故事：

    在印度，一個小男孩早晨幫母親打醬油。當他來到一家雜貨鋪，老板非常高興，因為一早開門就有生意預示著一天的生意興隆，因此老板下定決心做成這筆生意。“這瓶醬油多少錢？”小男孩問。老板答：“10個盧比。”小男孩心想，10個盧比太貴，需要砍價。“5個盧比，你賣不賣？”小男孩問。老板想5個盧比一瓶醬油不賠也不賺，但是為了贏個好彩頭就賣給他，于是答應了男孩的請求。小男孩看見老板這么痛快答應了自己的要求，后悔自己砍價太少了，于是說：“兩個盧比，你賣嗎？”老板雖然很生氣，但是為了做成第一筆生意，還是答應了。

    “這個小故事，直接反應出了企業的營銷弱點。希望你們以此為戒！”梁雅杰說，“在出售產品時，不能被客戶牽著鼻子走，這種情況只會讓客戶產生驕縱的心態。”

    梁雅杰認為，企業只有把產品與客戶、供貨商產業鏈銜接起來，形成一個產業鏈，采取無間隙流程，市場才會更穩固。“在產業鏈銜接的模式下，客戶和供貨商在短時間內會感覺這種方式運用起來順手和快捷。時間長了，他們會發現，由于長期與你合作，只有你生產出來的產品最適合他們，其他同類產品難以插足，無法被人替代。我們要的就是這種效果，誰也無法替代。”梁雅杰說。

    第三步 開源節流

    開源節流是企業發展的動力，只有“源”大于“流”時，企業才能走可持續發展道路。

    所謂的開源，梁雅杰認為是指開拓新市場。每個企業年底都會有銷售量的統計，很多企業家大多注重銷售額比去年高出多少，很少過問哪些是新客戶，這些新客戶還有多大需求。

    這是很危險的。梁雅杰舉例說明：在去年，一家企業的銷售額完成了10億元，老總決定在今年要完成15億元。今年15億元的銷售額能否完成主要取決于開發新客戶的多寡。如果在去年完成的10億元銷售額中，7個億是老客戶購買的，3個億是新客戶購買的，這說明營銷人員的思維里很注重開拓新市場。延續并強化這種思維，15億元能夠完成。而如果在10億元中，10億元都是老客戶購買的，這說明營銷人員不具備開拓市場的素質，那么，今年則很難完成15億元的銷售任務。

    新老客戶的比例也很有講究。 梁雅杰說：“一個企業開源的合理結構應該是，穩定提高老客戶市場的分量，這種分量在80%以上；重點開發新客戶市場，這種比重比較小，在20%左右。”梁雅杰認為，如果是新客戶市場占比過大，并非是好事請，往往會出現產品銷售量不穩定的情況，從而造成產品滯留，為企業帶來損失。

    既要開源，也要節流。尤其是在很多產品已經進入微利時代的情況下，更要注重節流。如何節流？梁雅杰分析說，在企業中，一般廠房、設備和人員減少成本的可能性不大，只有從采購入手。對于大宗物料采購，最有效的方法是實行競爭招標，這往往能通過供應商相互比價，最終得到底線的價格。其次，對同一種材料，應多找幾個供應商，通過對不同供應商的比較，使其互相牽制，從而使公司在談判中處于主動的地位。